Lietuvos valstybė išgyvena gilią lyderystės krizę. Aukščiausi Lietuvos pareigūnai neįstengia jos pridengti pabrėžtinai demonstruojamu griežtu elgesiu, kategoriškais žodžiais, trepsėjimu kojomis.
Nepajėgdami imtis tikros, piliečius telkiančios, tautą auginančios lyderystės, Lietuvos politikai vis dažniau griebiasi sovietinei nomenklatūrai įprastų, jaunystėje patirtų valdymo būdų, taip resovietizuodami ir „putinizuodami“ pačią valstybę.
Lietuvos Sąrašas ir Tiesos judėjimas siūlo lietuviams mokytis lyderystės, kuri stiprintų bičiulystę, puoselėtų piliečių laisvę ir solidarumą. Siūlo imtis pasidalytosios lyderystės, kuri padėtų auginti laisvą tautą, laisvą Respubliką.
Pilietinis Tiesos.lt portalas supažindina su neformaliosios, bendradarbiavimu grindžiamos lyderystės tyrėjų bei praktikų Michelės Erinos Doyle ir Marko K. Smitho straipsniu „Pasidalytoji lyderystė“.
Lyderystė gali būti nagrinėjama kaip socialinis procesas – tai, kas vyksta tarp žmonių. Ir ji daugiau kyla iš socialinių santykių nei tai, ką daro lyderiai. Tai priklauso ne nuo vieno asmens, bet nuo to, kaip žmonės veikia kartu tam, kad suvoktų situacijas su kuriomis susiduria. Tai vyksta visą laiką. Michele Erina Doyle ir Mark K. Smith tyrinėja pasidalytosios lyderystės teoriją ir praktiką, taip pat etiškos praktikos svarbą.
[…]
Kasdienė lyderystė
Jei pažvelgsime į kasdienį gyvenimą – į situacijas ir grupes, kuriose dalyvaujame ir kurioms priklausome, iškart pamatysime lyderystę. Draugai, sprendžiantys, kaip praleis vakarą, šeimos, besiderančios dėl ruošos darbų, – visur reikalinga įtaka ir sprendimas. Tačiau tokia lyderystė dažniausiai nesiejama su vienu žmogumi. Ja gali būti dalijamasi ir ji gali būti mobili. Vienoje situacijoje žmogus gali būti įtakingas dėl savo kompetencijos ar pozicijos, kitoje situacijoje toks būtų jau kitas. Ką šie žmonės galbūt galėtų padaryti – tai pasiūlyti idėją ar veiksmą, kuris padėtų sutelkti dėmesį į situaciją ar ją restruktūrizuoti, ir būdą, kuriuo kiti pamatytų įvairius dalykus.
Kartais gali net nebūti tokio žmogaus, kurį iš karto galėtume identifikuoti kaip lyderį – tik grupę žmonių, kurie dirba kartu, kad pasiektų tai, ko norima. Vadovauja ir veda į priekį idėjos ir idealai, o ne žmonės. Sekame ne konkretų asmenį, o pokalbį. Mintys ir jausmai atsiranda bei vystosi per klausymąsi ir prisidėjimą. Mus įtikina ne asmenybės jėga, o teisingumas to, kas pasakyta. Gali būti ir kitų veiksnių.
Iš viso to matome, kad svarbu ne tiek mūsų pozicija, kiek elgesys. Kyla klausimas, ar mūsų veiksmai gali padėti grupėms […] veikti ir pasiekti tikslų. Veiksmai, dėl kurių tai nutinka, gali būti vadinami lyderyste ir jie gali kilti iš bet kurio grupės nario. Daugelis autorių, ypač tie, kurie analizuoja vadybą, linkę kalbėti apie lyderystę kaip apie asmenį, turintį aiškią viziją ir gebėjimą ją įgyvendinti. Tačiau, kaip jau matyti, lyderystė yra labiau mūsų gebėjimas dirbti kartu su kitais kuriant viziją nei vienas žmogus, turintis aiškią viziją.
Taip pat galime pripažinti lyderystės-sau galią – ją vienas darbuotojų taip apibūdino: „tai stengimasis gauti maksimalios naudos iš savo paties resursų“. Kai kurie žmonės kalba apie tai kaip apie įtaką, kurią mes darome sau patiems „tam, kad rastume savimotyvaciją ir savo kryptį, reikalingą norint veikti“ (Mans ir Sims, 1989). Tokia savimotyvacija ir savoji kryptis gali turėti įtakos ir kitiems.
Darbuotojas tęsė: „Toliau pereinama prie personalo, tam kad jie atrastų savy slypinčius gebėjimus ir ieškotų tų, kuriuos reikia plėtoti. Jauniems žmonėms stengiamasi padėti suvokti savo pačių lyderystę, savo pačių potencialą.“
Lyderystės procesas yra mūsų kasdienės patirties dalis. Galime vesti į priekį kitus, save arba galime leistis būti vedami kitų. Mes atliekame savo vaidmenį tuose santykiuose ir grupėse, kur mes dalyvaujame. Kartais matomas aiškus „lyderis“, dažnai tokio nėra. Ne visada yra ir aiškių pasekėjų. Šiuo požiūriu pasaulis nėra tvarkingai padalytas. Dalis mūsų, kaip šių procesų partnerių, atsakomybės ir yra veikti taip, kad tie, kurie identifikuoja save kaip pasekėjus, pamatytų, kad ir jie yra lyderiai.
Mano supratimu, lyderystė yra žmonių skatinimas arba pagalba jiems suvokti savo pačių resursus, tai, ką jie turi savyje.*
Kaip individai, mes esame lyderystės proceso dalis ir kartais iš kitų gauname dovaną būti lyderiais.
Moralės normos
Eikime toliau. Kad kas nors būtų apibūdinta kaip „lyderystė“, mes privalome vertinti to, kas vyksta, kokybę. Tai turėtų praturtinti mūsų gyvenimus. Čia norime atkreipti dėmesį į du aspektus. Lyderystė turi:
• mus įtraukti – mes visi dalyvaujame procese.
• mus auginti – įsitraukdami tampame protingesniais ir geresniais žmonėmis (Heifetz, 1993).
Norime įtraukti šias moralines savybes tam, kad galėtume priimti tinkamus lyderystės vertinimus. Pavyzdžiui, jei liktume prie paprasto – techninio – lyderystės apibrėžimo, pasiūlyto Bass (1990), pagal kurį lyderystė suprantama kaip įtakos turėjimas tam tikroje grupėje, žiūrėdami į tokį asmenį kaip Hitleris, galėtume sakyti, kad daugeliu atžvilgiu jis buvo puikus lyderis. Jis turėjo viziją, gebėjo ja sudominti daugybę šalia jo esančių žmonių ir plėtoti organizacijų, už kurias jis buvo atsakingas, efektyvumą. Tačiau jei paklaustume, ar jo veiksmai buvo įtraukiantys ir auginantys, vertintume juos jau visiškai kitaip. Jis buvo iš dalies atsakingas už daugelio žmonių mirtį ir atskirtį. Jis kreipė žmonių dėmesį į išorės priešų bei šalies viduje surastų atpirkimo ožių veiksmus ir į klaidingą bendruomenės vaizdinį vengdamas gilesnės šalies bėdų analizės.
„Hitleris savo rankose turėjo galią, tačiau jis nevedė žmonių į priekį. Jis žaidė žmonių žemiausiais poreikiais ir baimėmis. Jei jis ir įkvėpė žmones veikti dėl bendros Vokietijos gerovės, tai buvo ribota ir privilegijuotosios, iš kitų besipelnančios visuomenės gerovė.“ (Heifetz, 1994, 24)
[…] Hitlerio pralaimėjimai nebuvo vien moraliniai. Lyderystė apima ir etinių, ir techninių sprendimų priėmimą.
Kalbėdamas apie tai, Craig E. Johnson (2001, 9–23) taikliai panaudojo šešėlio ir šviesos metaforą. Jo manymu, lyderiai „turi galią apšviesti pasekėjų gyvenimus arba apgaubti juos tamsa“ (Ten pat, 9).
Taigi jie meta šešėlį tada, kai:
• Piktnaudžiauja galia: galia gali turėti ardomąjį poveikį tiems, kas jos turi. Dideli reliatyviosios galios skirtumai tarp lyderių ir pasekėjų taip pat gali paskatinti tuo piktnaudžiauti. Galios trūkumas savo ruožtu taip pat ardo. Pasekėjai gali pernelyg sutelkti dėmesį į tai, kad turi minimalią įtaką, ir tapti atsargūs, besiginantys ir kritiški kitiems bei naujoms idėjoms. Jie netgi gali užsiimti sabotažu (Ten pat, 1–14).
• Kaupia privilegijas: lyderiai beveik visada gali džiaugtis geresnėmis privilegijomis (priedų, atlygio ir galimybių pavidalu). Tikėtina, kad tie lyderiai, kurie kaupia galią, taip pat kaupia ir turtus bei statusus, taip prisidėdami prie didėjančios atskirties tarp privilegijuotųjų ir ne (Ten pat, 14–15).
• Skatina apgaulę: organizacijose vadovai turi daugiau prieigos prie informacijos nei kiti. Jie labiau linkę dalyvauti sprendimų priėmimo procesuose, bendradarbiauti su tais, kurie turi galios, turėti prieigą prie įvairių informacijos šaltinių, tokių kaip personalo duomenys. Apgaulės modeliai, nesvarbu, ar tai būtų vienkryptis melas ar informacijos slėpimas, sunaikina tą pasitikėjimą, kuris sujungia lyderius ir pasekėjus (Ten pat, 15–18).
• Veikia nenuosekliai: skirtingi pasekėjai, kintantys santykių lygiai ir situacijų elementai moralinę lyderystės naštą daro nuoseklią. Šešėlių atsiranda tada, kai pasirodo, jog lyderiai veikia savavališkai ir neteisėtai (Ten pat, 18–19).
• Išduoda ar paniekina ištikimybę: priimdami sprendimus lyderiai turi pasverti nemažai ištikimybės, lojalumo ir pareigų aspektų. Lyderiai meta šešėlius tada, kai paniekinama pasekėjų ir bendruomenės ištikimybė (Ten pat, 19–20).
• Nesugeba prisiimti atsakomybės: lyderiai elgiasi neatsakingai tada, kai jie nededa pastangų tam, kad užkirstų kelią savo pasekėjų paklydimams; ignoruoja arba neigia moralines problemas; neprisiima atsakomybės už savo direktyvų pasekmes; neigia savo pareigą pasekėjams; pasekėjams kelia aukštesnius standartus nei sau patiems(Ten pat, 21–22).
Demokratinė lyderystė ir pasidalytoji lyderystė
Nagrinėjamo reiškinio aspektai kartais dar vadinami demokratine lyderyste. Ji […] skatina tikėjimą demokratiniais principais ir procesais, tokiais kaip apsisprendimas ir dalyvavimas. Tai ir yra tai, kuo dalijamės. Tačiau norėtume tai aptarti plačiau. Norėtume apžvelgti kasdienį elgesį, kuris yra įtraukiantis ir kuris stengiasi praturtinti visų mūsų gyvenimus […]. Pavadinkime tai „pasidalytąja lyderyste“.
Kad tokia lyderystė atsirastų, reikia atkreipti ypatingą dėmesį į tris dalykus. Mes turime skatinti (Gastil, 1997):
• asmeninį įsitraukimą: problemos ir iššūkiai turi tapti atsakomybe visų tų, kurie turi vienodas galimybes dalytis ir dalyvauti.
• mokymąsi: būtina pabrėžti, kad mokymasis ir tobulėjimas yra reikalingi tam, kad žmonės galėtų dalyvauti, suprasti ir prisidėti prie to, kas vyksta.
• dalijimąsi: atviri, pagarbūs, turiningi pokalbiai yra būtini.
Apžvelgsime visus tris aspektus iš eilės.
Asmeninis įsitraukimas
Lyderystė man yra atsakomybės kokia nors forma prisiėmimas kokioje nors situacijoje.
Yra keletas labai praktiškų priežasčių drąsinti žmones pripažinti problemas, su kuriomis jie susiduria. Pavyzdžiui, kai problema nėra rutininė ir reikalauja neįprasto atsako, labai svarbu turėti tinkamą informaciją. Įtraukimas tų, kurie turi ką nors bendro su konkrečia situacija, ypač tų, kurie tikrai turi ką prarasti, sudaro galimybę atsirasti įžvalgoms. Be to, kuo daugiau žmonių įsitraukia į problemos sprendimą ir traktuoja konkrečią problemą kaip savą, tuo daugiau tikimybės, kad jie imsis veiksmų iki galo. Jie investuoja, kad taip atsitiktų. Tai jų sprendimas, niekieno kito. Daugelyje situacijų galėtume tiesiog sutikti su tuo, ką mūsų vadovas, tėvai ar draugai prašo padaryti. Tai apsaugo mus nuo galvojimo. Dar svarbiau – tai leidžia mums juos apkaltinti, jei kažkas nepasiseka. Kartais mes tiesiog sutinkame su pasiūlymu – matome jo prasmę, bet neįsipareigojame jam. Ir rezultatas yra tas, kad kai viskas pasidarys labai sunku, mažai tikėtina, kad įsitrauksime į problemos sprendimą. Ir tada tam tikra prasme vis dar galėsime kaltinti tą, kuris pasiūlė sprendimą: „Kaip būtų buvę gerai, jei nebūčiau tavęs paklausęs“. Kai problema tampa mūsų, ji tampa mūsų atsakomybe. Jei ieškant sprendimo kas nors nepasiseka, negalime kaltinti kitų. Jau vien dėl šių priežasčių galime nesutikti prisiimti atsakomybę.
Taip pat galime jaustis išsigandę ir pasimetę. Kartais mums kylančios problemos yra tokios sudėtingos ar didelės, kad mes net nežinome nuo ko pradėti. Galime jaudintis, kad ką nors padarysime ne taip, kad nesuprasime, iš kur kyla problemos, ar prisidėsime prie konflikto. Susidūrę su krize ar tokia problema, kuri mums atrodo neišsprendžiama, galime ieškoti stiprios lyderystės. Apimti nerimo, priešiškumo arba bejėgiškumo (įvardysime tik keletą emocijų), mes būname pasirengę kreiptis į tuos, kurie, atrodo, turi atsakymą. Čia slypi trigubas pavojus. Pirma, šios stiprios emocijos gali mus visus pastūmėti manyti, kad „lyderis“ turi tų gebėjimų, kurių iš tikrųjų jis ar ji visai neturi. Tai, kad jie moka gražiai pakalbėti ar bent jau sudaro tokį įspūdį, norime tikėti, kad jie žino, ką daro, ir nuoširdžiai rūpinasi mūsų interesais. Antra, noras atsikratyti neaiškumų ir rūpesčių gali paskatinti mus vengti atsakomybės. Būtų daug paprasčiau jei kas nors kitas pasirūpintų mūsų rūpesčiais. Trečia, galime nesuprasti, kokiu mastu mes patys prisidedame prie tokios situacijos. Galbūt mūsų pačių veiksmai ar mūsų įsitikinimai sukuria krizę.
Klausimas čia yra toks: ar mes pakankamai suvaldome savo baimes, kad susitvarkytume su pradinėmis kliūtimis. Mums reikia erdvės kvėpuoti. Kad to pasiektume, bendraudami su draugais, šeima ir kolegomis, dažnai ieškome „poros saugančių rankų“. Saugumo pojūtis šiuo atveju atsiranda ne dėl to, kad mums kas nors pasakytų, ką reikėtų daryti. Svarbiau turėti tam tikrą mus palaikančią ir remiančią struktūrą. Mums reikia palaikančios aplinkos, kurioje mūsų dėmesys būtų sutelktas ir kurioje mes galime spręsti problemas (Heifetz 1993). Pavyzdžiui, komandoje gali būti toks žmogus, kuris galėtų pasakyti kai ką panašaus į tai: „Aš neturiu atsakymų, bet mes galime problemas spręsti po vieną žingsnelį ir taip galime rasti sprendimą“. Tai klasikinis situacijos valdymo būdas. Veiksmai, kuriais dideli dalykai išskaidomi į daugybę mažesnių, ir bandymas sulėtinti tempą padeda mūsų smegenims susikoncentruoti ir atsiriboti nuo panikos.
Mes vengiame prisiimti atsakomybę ir dėl to, kad tingime, ir todėl, kad norėtume, kad kažkas kitas viską padarytų už mus. Galų gale, jei susiduriame su problema, vis tiek anksčiau ar vėliau turėsime ją spręsti. Kam stengtis, jei viskuo pasirūpinti ir jaudintis gali kas nors kitas? Tai mus kelia moralinius klausimus. Ar teisinga, kad kas nors jotų ant kito žmogaus nugaros? Ar teisinga gauti naudos iš priklausymo grupei, komandai ar organizacijai, o pačiam neprisidėti visu pajėgumu?
Mokymasis
Nemanau, kad lyderystė yra būti vadybininku ir pliaukšint botagu versti žmones atlikti darbą, tačiau manau, kad lyderystė yra nuolatinis mokymasis kelyje, tam tikras sutartas būdas … eiti pirmyn.
Tam, kad veiktume geriausiu būdu, turime būti informuoti. Mūsų veiksmus turi formuoti geras situacijos suvokimas ir mums atviros galimybės. Taip pat turime išsiugdyti keletą labai svarbių praktinių įgūdžių ir nepamiršti savo jausmų. Trumpai tariant, turime gilinti savo supratimą, vystyti jį ir pasidalyti juo su kitais. Lyderystė reiškia mokymąsi. Taip tampame protingesni ir įgyjame daugiau žinių.
Išmintis nėra tai, ką turime kaip knygą ar kompiuterį. Tai savybė, kuri tampa matoma per veiksmus. Tie žmonės, kuriuos mes apibūdiname kaip išmintingus, nebūtinai žino daugybę dalykų. Jie nėra enciklopedijos. Atvirkščiai, jie gali apmąstyti situaciją ir paskatinti arba ne kitus prie jų prisijungti. Svarbiausia, jie taip pat gali save susieti su įvairiais praktiniais veiksmais, kurie yra tinkami konkrečioje situacijoje (Kekes, 1995). Kitaip tariant, išmintis yra priimti sprendimus dėl to, kas turi būti padaryta arba ne. Kad elgtumės išmintingai, turime apmąstyti ir įvertinti. Tai daugiau nei sumanumas. Mes turime norėti ir galėti suvokti tai, ką mums teikia gyvenimas. Daugelio dalykų žinojimas turi mažai naudos, jei tos žinios niekaip nesusijusios su konkrečiu momentu sprendžiama problema.
Tačiau čia veikia ir kiti veiksniai. Išmintis yra persipynusi su morale. Mes tvirtintume, kad būti išmintingam taip pat reiškia ir rūpintis kitais (įskaitant save) bei tuo, kaip mes visi galėtume gyventi, kad gyvenimas teiktų pasitenkinimą. Kad tai apmąstytume ir įvertintume, turime turėti tam tikrus standartus, kuriais vadovautumės vertindami. Tai yra atsižvelgti į tai, apie ką filosofai, tokie kaip Aristotelis, kalbėjo kaip apie gerą gyvenimą. Tai yra suprasti, kokių dalykų reikia, kad žmonės suklestėtų. Visada bus daugybė nesutarimų dėl to, kas būtinai turėtų būti. Žmonės turi skirtingų gyvenimiškų patirčių ir dėl to pasaulį mato skirtingai. Tai žinodami, mes turime būti pasiruošę ištirti vieni kitų įsitikinimus, lūkesčius ir jausmus. Tiesos monopolio nėra, bet mes vis tiek turime užimti poziciją. Kad galėtume veikti, turime priimti sprendimus dėl to, kas mums padėtų gyventi jaučiant didesnį pasitenkinimą, pavyzdžiui, būti pavalgiusiam, turėti stogą virš galvos, galimybę prisidėti prie visuomenės ir pan. Kai kurie žmonės įrodinėja (po Maslowo), kad egzistuoja poreikių hierarchija – kad turime turėti ko valgyti ir stogą virš galvos tam, kad atsigręžtume į kitas pasitenkinimo sritis. Kiti su tuo nesutinka. Išmintis – tai ne turėti nekintamų idėjų, bet užimti poziciją ir ją keisti atsižvelgiant į konkrečią patirtį. Turime turėti tam tikro nuolankumo – būti atviri kitiems, patirtims ir kritikai.
Tai tema, kurią kėlė tokie rašytojai kaip Ronald A. Heifetzas. Jis teigia, kad tikrieji lyderiai yra pedagogai. Jų užduotis yra dirbti su bendruomenėmis mokant, kaip įveikti problemas ir būti sau lyderiais, užuot darius įtaką žmonėms, kad šie priimtų tam tikrą poziciją. Jie padeda kurti aplinką, kurioje žmonės gali apmąstyti patys tai, kaip jie gali padėti spręsti problemas ir siekti tikslų. Be to, mes galime pridurti, esama poreikio ugdyti žmonių gebėjimus priimti sprendimus ir taip kartu dirbti bei galvoti, kad išliktų pagarba kitiems.
Dalijimasis
Manau, kad jei yra atvirumo ir sąžiningo dalijimosi, galite atlaikyti viską. Jei nėra tokios nuostatos, žmonės nesidalys ir viskas bus daug sunkiau.
Šalia asmeninio įsipareigojimo ir mokymosi, turime plėtoti atvirus ir produktyvius dalijimosi mintimis ir jausmais būdus. Ne tik tam, kad priimtume geresnius sprendimus, bet ir tam, kad galėtume kalbėti bei būti su kitais. Taip galime daugiau sužinoti apie kitus ir save, surasti savo vietą pasaulyje. Vadinasi, reikia užmegzti tokius žmones įtraukiančius pokalbius, kurie leistų geriau suprasti vieniems kitus ir priimti pagrįstus sprendimus.
Geras pokalbis skatina mus bendradarbiauti, galvoti apie vieni kitų jausmus bei patirtis ir leisti kiekvienam išsakyti tai, ką jis galvoja. Būtent dėl šios priežasties Peter Senge teigia, jog besimokančioje organizacijoje pagrindinis vaidmuo tenka dialogui. Kuriant sveikesnes ir stipresnes bendruomenes bei organizacijas svarbiausi tokie jo privalumai:
• Rūpestis: buvimas su žmonėmis, jų įtraukimas į pokalbį apima įsipareigojimą vienų kitiems. Mes išgyvename tam tikrus jausmus ir kitam asmeniui, ir dėl aptariamos temos.
• Pasitikėjimas: mes turime su pasitikėjimu priimti tai, ką sako kiti. Tai nėra tas pats, kas būti patikliam. Net jei ir pasitikėsime, vis tiek patikrinsime, ar mūsų pasitikėjimu nėra piktnaudžiaujama.
• Pagarba: nors tarp pokalbio dalyvių gali būti daugybė skirtumų, procesas gali tęstis tik tuomet, jei egzistuoja abipusė pagarba.
• Vertinimas: gerbdami kitą, vertiname jo unikalias savybes.
• Prieraišumas: bendraudami dalijamės jausmais su kitais pokalbio dalyviais, ką nors išgyvename kartu.
• Viltis: mes įsitraukiame į pokalbį tikėdamiesi, kad jame slypi galimybė. Dažnai ne visiškai aišku, ką mes iš to gausime ar išmoksime, bet tokie lūkesčiai šiame procese ir yra tai, kas mus veda į priekį (Burbules,1993).
Gerame pokalbyje tema tampa svarbiausia. Ji mus veda į priekį, o ne atvirkščiai. Kartais galime manyti, kad tai kalbėtojas veda grupę.
[…] jei svarstote ar kalbatės su grupe, kiekvienas, kuris pasakoja, numanau, veda pokalbį tam tikra kryptimi ir todėl kiekvienas, nesvarbu – trumpai arba ilgai jis kalba, imasi lyderio vaidmens toje grupėje.
Vienas iš būdų mėginti suvokti, ar yra konkretus vadovaujantis asmuo, ar pats pokalbis juda į priekį, yra apgalvoti žmogaus mąstymą „įrėminimą“. Pavyzdžiui, ar prieš pradėdamas pokalbį žmogus galvoja, kad jis teisus? Jei bandome laimėti ginčą ar susirinkti taškų, mažai tikėtina, kad išgirsime tiesą tame, ką turi pasakyti kiti. Toks žaidimas gali baigtis tuo, kad visi jame dalyvaujantys pralaimės. Pokalbis teka. Jis apima įvairius pavidalus ir formas. Jei visada eitume viena ta pačia linija, žinių nedaugėtų, išmintis neaugtų. Kai pokalbis paima viršų, vyksta mainai ir mes mokomės. Tai tampa atradimų kelione, o ne maršrutu su fiksuotu galutiniu tašku. Lyderystei tai gali būti išsilaisvinimas. Tai reiškia, kad mes, kaip individai, neprivalome žinoti atsakymų. Ko mums išties reikia, tai įvairių būdų dalyvauti pokalbyje (įskaitant ir tylą) – jie iškelia atsakymus į paviršių.
Kaip mums tai padaryti? Apmąstome. Apsvarstome situacijas ir priartėjame prie supratimo. Svarbiausia, tai reiškia ir sprendimų priėmimą. Tam reikia:
• konstruktyvaus dalyvavimo;
• palengvinimo;
• sveikų santykių palaikymo;
• teigiamos emocinės aplinkos (Gastil, 1997, 161–163).
Žmones reikia įtraukti tokiais būdais, kurie leistų jiems susidurti su įvairiomis situacijomis ir imtis atsakomybės. Dažnai bus individams ar grupėms reikės pagalbos dirbti kartu. Tokią pagalbą gali suteikti kiti grupei priklausantys žmonės (tai galime pavadinti lyderyste) arba kas nors iš išorės, pavyzdžiui, neformalus ugdytojas. Dažnai užsimegs savitarpio santykiai, jausminiai ryšiai. Tokiu atveju „lyderiams“ arba tarpininkams teks ypatingas vaidmuo. Jie gali padėti žmonėms nukreipti dėmesį nuo temos į procesus bei jausmus, kuriuos jie išgyvena, ir atvirkščiai. Visa tai gali padėti sukurti tokią aplinką, kurioje rasis pagarba ir dalijimasis.
Atrasti, apie ką žmonės nori kalbėti, apibrėžti problemas, pasverti alternatyvas ir priimti sprendimus tam, kad būtų galima judėti į priekį, nėra lengva. Tai neįvyksta tiesiog taip –žingsnelis po žingsnelio. Egzistuoja atoslūgiai ir tėkmė. Skuba priimant sprendimą suteiks rezultato jausmą, bet dialogas neteks turtingumo. Plaukimas pasroviui gali suteikti žmonėms erdvės ir laiko išmintingiems sprendimams priimti. Suderinus tai su tinkamais akcentais, santykiais, jausmais ir pokalbio teikiamais privalumais, bus galima atverti erdvę, kurioje rasis išmintis.
Išvados
Šiame straipsnyje pateikėme keletą iš esmės skirtingų požiūrių į lyderystę. Yra daugybė būdų apie tai diskutuoti, tačiau, mūsų manymu, efektyviausia yra palyginti klasikinę ir pasidalytąją lyderystę (žr. lentelę).
Taip palyginus dvi skirtingas lyderystės sampratas matyti, kaip žmonės vieni kitų nesupranta. Kai kalbame apie lyderystę, kas mums svarbu: pozicija ar procesas, individuali veikla ar socialinė sąveika, įsakymai ar pokalbis? Juk tai ką omenyje turi vienas žmogus, nebūtinai turi kitas.
Klasikinė lyderystė | Pasidalytoji lyderystė |
Pasimato iš žmogaus pozicijos grupėje arba hierarchijoje. | Pasimato iš žmonių sąveikos kokybės, o ne iš jų pozicijos. |
Lyderystė vertinama pagal tai, ar lyderis išsprendžia iškilusias problemas. | Lyderystė vertinama pagal tai, kaip žmonės dirba kartu. |
Lyderiai pateikia sprendimus ir atsakymus | Dirbama kartu, kad būtų galima pagerinti procesą ir padaryti taip, kad jis teiktų daugiau pasitenkinimo. |
Ryškūs skirtumai tarp lyderių ir pasekėjų: charakteris, įgūdžiai, kita. | Žmonės yra susiję tarpusavyje. Visi yra aktyvūs lyderystės proceso dalyviai. |
Komunikacija dažnai formali. | Bendravimas yra labai svarbus, skiriama daug dėmesio pokalbiui. |
Dažnai remiamasi slaptumu, apgaule ir nauda. | Vertinami demokratiški procesai, sąžiningumas ir bendra moralė. Ieškoma bendrojo gėrio. |
Abi sampratos turi spąstų. Mes jau aptarėme keletą, susijusių su tradiciniu požiūriu. Dabar aptarkime tuos, kurie siejami su pasidalytąja lyderyste.
Pirmiausia, dėmesio sutelkimas į procesą gali nukreipti jį nuo produkto ar rezultato. Kai pasiekiama labai nedaug, tai tampa pasiteisinimu mūsų tinginystei ir nekompetencijai. Reikia neišleisti iš akių to klausimo ar problemos, kuriuos ir turime išspręsti.
Antra, pagal pasidalytosios lyderystės sampratą pabrėžiant grupės gyvenimą, gali likti neįvertinti individo meistriškumas ir gabumai. Tokiam žmogui tai gali pasirodyti neteisinga ir jis praras motyvaciją – šiuo atveju pralaimės visa grupė. Apmaudas tik augs, o inovatyvių problemų sprendimų galima taip ir nesulaukti. Būna ir tokių situacijų, kai tiesiog verta sekti gabių individų pavyzdžiu.
Trečia, pasidalytosios lyderystės įsipareigojimai, supratimas ir praktika yra sudėtinga ir nesunku pamatyti, kodėl. Vien dėl to žmonės gali jos vengti. Tai „idealus modelis“ ir, kaip toks, jis gali lengvai kisti.
Ketvirta, visi lyderystės modeliai yra specifiški skirtingoms kultūroms. Tai, kas atrodo tinkama vienoje visuomenėje ar grupėje, gali pasirodyti visiškai netinkami kitoje.
Visa tai turint omeny, galvojimas apie lyderystę tokiu būdu leidžia suprasti, kas yra jos šerdis ir kaip mes galime atsiliepti.
Literatūra:
Bass, B. M., 1990: Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership (3e), Ne York: Free Press.
Burbules, N. C., 1993: Dialogue in Teaching, New York: Teachers College Press.
Gastil, J., 1997: „A definition and illustration of democratic leadership“, K. Grint (ed.) Leadership, Oxford: Oxford University Press.
Kekes, J., 1995: Moral Wisdom and Good Lives, Ithaca, NY.: Cornell University Press.
Manz, C. C.; Henry P. Sims Jr., H. P., 1989: Superleadership: Leading others to lead themselves, New York: Prentice Hall.
Nemerowicz, G.; Rosi, E., 1997: Education for Leadership and Social Responsibility, London: Falmer.
* Kai kurie kursyvu pateikiamos mintys yra iš interviu su neformaliaisiais pedagogais.
Iš anglų kalbos vertė Lina Jurgilaitė